L’analisi dei metodi nell’economia della produzione industriale

L’analisi dei metodi nell’economia della produzione industriale

Argomento: Competenze

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L’affidabilità nella definizione degli standard produttivi, intesi principalmente come metodi, è alla base della conoscenza delle proprie prestazioni, del contenimento dei costi e del buon funzionamento della catena informativa e decisionale sia per il manufacturing che per il settore del servicing . 

 

 

di Marco Minati ingegnere 2M Servizi, Ospedaletto (Tn)

 

 

Chiedete a qualcuno, in azienda, di spiegarvi il significato del termine “standard”.

Rimarrete piacevolmente stupiti dall’enorme numero di spiegazioni più o meno strampalate che otterrete. Il termine “standard” va tradotto con “valore di riferimento” e ben poche persone ne sono a conoscenza, con il risultato che è in questo “buco nero” di know-how delle fondamenta della misura del lavoro che si riesce a percepire quanto sia rilevante l’associazione tra i concetti di tempo (leggasi “costo”) e di metodo. Fin dagli albori, il mondo industriale ha sempre dimostrato un notevole interesse nei confronti di metodi produttivi migliori e meno onerosi e questo interesse è in genere più accentuato quando i profitti sono bassi e il mercato è fortemente concorrenziale. Ma quando gli utili crescono, spesso si manifesta la tendenza ad adagiarsi nel comfort, sviluppando così una spiccata riluttanza verso qualsiasi iniziativa atta a turbare il positivo stato delle cose: sistema che vince non si cambia. Per fortuna – si fa per dire - lo sforzo competitivo della concorrenza non permette di mantenere a lungo questo atteggiamento e così anche le aziende più forti e consapevoli della predominanza sul mercato finiscono inevitabilmente per riconoscere che non è possibile trascurare lo sviluppo e il miglioramento dei metodi di lavoro. Il competitor che cerca - e naturalmente prima o poi trova - un modo migliore e/o più economico per produrre il bene, sarà ben presto in grado di abbassare i costi e quindi i prezzi, conquistando così alla concorrenza porzioni di mercato sempre più cospicue e redditizie.

 

Lo stretto legame che unisce buoni metodi ad una buona trasformazione del lavoro in profitto è noto fin dai tempi del fordismo, rimane valido anche nei tempi dell’approccio lean e si basa:

  • su una perfetta progettazione dei metodi e dei carichi di lavoro da assegnare alle risorse
  • su metodi condivisi, standardizzati, misurati ed eseguiti
  • su un costante controllo della qualità del processo produttivo

 

Quest’ultimo aspetto, il controllo delle prestazioni, ha subito, nell’ultimo decennio, una apprezzabile evoluzione. L’elevata diffusione di tecnologie informatiche applicate al campo di lavoro (Business intelligence) e ai software gestionali (ERP) con cui si integrano, non può essere slegata dalla conoscenza degli aspetti di base che regolano le attività produttive.

 

La sovrabbondanza di informazioni (creata ad arte?) e di indicatori preconfezionati da sedicenti e seducenti filosofie produttive rende complesso persino stabilire quali siano gli indicatori da controllare. Il bisogno di certezze e di stabilità, di momenti nei quali realizzare gli investimenti innovazione è sempre più esplicito e desiderato. Dopo anni di trasformazioni, cambiamenti, innovazioni, investimenti, l’impresa vuole realizzare, cioè passare a quella cassa che faccia percepire tangibilmente la bontà delle scelte, la perseveranza della tattica, il valore della strategia imprenditoriale. 

 

Cambiare e innovare è bello e appagante, ma se il cambiamento non si capitalizza in un nuovo standard, migliore del precedente, tutte le aspirazioni sopra descritte saranno vanificate:

  • dall’incapacità di definire un vero e proprio miglioramento che non sia quello meramente economico 
  • dall’incapacità di definire nuovi traguardi per responsabili e manager di area.

 

Qualcuno chiama ancora la sua asticella col nome di efficienza, qualcun altro la intende come O.E.E. ma, alla fine, si tratta sempre di una traduzione numerica di un rapporto percentuale tra quello che si è ottenuto e quello che ci si aspettava di ottenere a valle di una decisione.

Qualunque sia l’esigenza, lo studio, la progettazione e la standardizzazione dei metodi e l’analisi dei tempi ad essi correlati riveste una rilevanza fondamentale nella definizione oggettiva dei risultati raggiunti da una scelta organizzativa.

 

Un approccio tradizionale alla misura del lavoro pone il focus sulla misura del tempo.

 

Il problema inerente alla validità della tempistica si protrae da molto tempo tra le parti a causa di alcuni tecnicismi di misura che sono suscettibili di interpretazione soggettiva. 

Nella cronotecnica classica l’analista è chiamato a:

  1. scomporre il carico di lavoro assegnato ad un operatore in una serie più o meno dettagliata di azioni
  2. misurare ripetutamente il tempo impiegato per l’esecuzione 
  3. assegnare all’operatore un giudizio di velocità/precisione (detto “passo”) 
  4. elaborare i dati di tempo e passo raccolti sul campo e, mediante le opportune maggiorazioni, determinare il tempo standard

 

Nell’osservare i diversi passaggi sopra esposti appare immediatamente chiara la componente di soggettività che permea l’intero processo valutativo. Passi differenti conducono a stabilire differenti tempi standard di esecuzione. Il focus di tutti è sul tempo e le parti, un po’ alla volta cominciano a dimenticare che il tempo è sempre la diretta conseguenza di un metodo.

 

Un approccio moderno alla misura del lavoro pone il focus sulla definizione progettuale del metodo. Un metodo di lavoro deve garantire:

  • la sicurezza dell’operatore
  • la qualità del prodotto
  • il minore impiego possibile di risorse (ovvero il minore tempo)

 

Verso il 1950 è stato messo a punto un diverso sistema di determinazione del tempo standard basato sull’analisi dei micromovimenti elementari e chiamato MTM (Methods-Time Measurement). Dopo aver filmato – su pellicola – qualche migliaio di ore di lavoro in diversi ambienti industriali, gli autori (Maynard, Stegemerten e Schwab) hanno analizzato e suddiviso ogni possibile azione – ad esempio la presa di un utensile o la rotazione di un volantino – in una serie di micromovimenti elementari - afferrare, rilasciare, applicare pressione, ecc. - e ne hanno determinato il tempo medio di esecuzione nelle diverse situazioni. Attraverso un processo di parametrizzazione, ogni micromovimento è stato successivamente “tabellato” in funzione di una o più variabili quali la distanza oppure il peso piuttosto che il posizionamento degli oggetti o degli utensili da raccogliere.

Appare chiara la potenzialità di una simile metodologia: il tempo non viene più associato all’operatore, ma può essere determinato anche fuori dal contesto produttivo assiemando una serie di micromovimenti che compongono il ciclo – ovvero il metodo - che si intende progettare e/o analizzare. 

 

 

Questo significa che:

  1. l’intero ciclo di lavoro è composto da una successione di micromovimenti elementari
  2. il tempo standard è dato dalla somma dei tempi relativi ai micromovimenti

 

Un ulteriore aspetto di sicuro interesse della metodologia MTM risiede nelle intrinseche possibilità di progettazione del metodo e di contestuale immediata preventivazione dei tempi. Grazie alla predeterminazione dei tempi è infatti possibile costruire, ricostruire e modificare i propri cicli produttivi verificando l’attinenza e la conformità dei tempi rispetto a quanto previsto; è possibile scegliere, tra varie metodiche proposte e senza metterle in pratica, la migliore in termini di tempo; è possibile valutare quale tipologia di operazioni rappresenta il fattore critico di un ciclo. La tecnica consente, oltre a quanto già descritto, di valutare, ad esempio, se il costo di manodopera addebitato da terzi fornitori sui preassemblati è congruente con il metodo di lavoro dichiarato o desumibile (per esempio per decisioni del tipo make or buy).

 

L’universale validità della tecnica MTM è stata più volte ribadita apertamente anche dalle organizzazioni sindacali – ad esempio, negli accordi FIAT del 2010 per la produzione della Panda a Pomigliano d’Arco (NA) – soprattutto grazie al forte grado di oggettività della misura. Il metodo di costruzione del ciclo è infatti trasparente, privo di soggettività e i tempi dei micromovimenti sono praticamente incontestabili; rispetto al sistema Bedaux visto in precedenza, la tollerabilità generale dell’MTM è sensibilmente migliore.

 

Una possibile considerazione su quanto finora scritto potrebbe essere quella di chiedersi per quale motivo una simile opportunità non sia già stata colta dal mondo industriale, che invece le ha preferito il classico sistema cronometrico. La spiegazione risiede nel fatto che l’analisi MTM richiede una valutazione molto più attenta del metodo produttivo. Tale analisi può essere effettuata con estrema facilità se si dispone di una ripresa visiva del ciclo, anche se il lavoro viene svolto da un operatore totalmente inesperto, con la sola ed unica condizione che il metodo venga rispettato nei dettagli.

 

Con le attuali tecnologie questo problema è stato superato e si presume che l’MTM possa diffondersi ampiamente nel giro di un decennio. Per quanto attiene le ben note problematiche legate all’utilizzo di strumenti di videoripresa all’interno di unità produttive, si vuole ribadire che, a differenza dei sistemi classici, la tecnica dei tempi standard predeterminati si basa sulla conoscenza del metodo di lavoro e non è vincolata in alcun modo alle prestazioni degli operatori. Il filmato raccoglierà le singole azioni produttive che compongono il metodo e non il tempo impiegato a svolgerle e potrà quindi essere effettuato al di fuori del normale orario di lavoro, anche da personale indiretto o addirittura esterno.

 

La migrazione dal cronometro all’MTM richiede l’accesso ad una serie di competenze che non sono particolarmente onerose. L’aspetto che ricopre la maggiore rilevanza è la precisione e la coerenza nella compilazione nei modelli di ciclo; a tale scopo è opportuno che l’analista effettui un adeguato periodo di training sotto la supervisione di personale specializzato. Al termine di un breve ciclo di apprendimento l’analista è in genere in grado di implementare autonomamente ed efficacemente la metodica integrandola con esperienze cronotecniche che, comunque, non perdono la loro applicabilità, soprattutto per la verifica sul campo dei tempi di esecuzione. 

 

A seguito di un limitato investimento iniziale di risorse, l’azienda potrà quindi contare sul possesso di un archivio dei cicli produttivi che ha le caratteristiche di essere oggettivo, di facile consultazione, aggiornabile o modificabile economicamente e senza ricorrere a periodiche, ricorsive e costose campagne di rilevazione cronometrica a tappeto.

Concludendo, sembra opportuno ribadire che un approccio moderno all’analisi del lavoro sia allineato ad una logica PDCA:

  • progettazione e standardizzazione del metodo
  • determinazione del tempo standard
  • esecuzione del lavoro
  • verifica del rapporto preventivo/consuntivo
  • riprogettazione del metodo …..

 

Infine, in questo ciclo strutturato di progressivo miglioramento delle metodologie produttive non si dimentichi di considerare con attenzione la gestione di quella che, ancora, è la risorsa centrale per l’esecuzione del metodo: l’uomo. Trascurare la cura delle relazioni, la condivisione strutturata dei metodi, l’ergonomia del lavoro significa rinunciare ad attingere ad una forza lavoro flessibile ed adattabile che è uno dei più potenti motori di innovazione e di competitività di cui può disporre l’impresa.

 

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