Per “trattenere” i talenti serve un cambio di paradigma

Per “trattenere” i talenti serve un cambio di paradigma

Argomento: Competenze

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“I cervelli sono come cuori, vanno dove sono apprezzati”. Come possiamo interpretare questa frase di Robert McNamara, ex presidente di Ford Motor Company, in ottica aziendale? Una volta “sedotti” ed attratti, come può l’impresa conquistarsi la fedeltà dei talenti che dovranno idealmente accompagnare la trasformazione digitale della propria organizzazione? Queste sono alcune delle domande che costituiscono il focus di una strategia di Employer Branding, intesa non soltanto come una strategia di marketing, per farsi scegliere dai migliori High Potential, ma bensì come una solida mission interna da perseguire.

Il primo passo falso da non commettere sta proprio nell’approccio. Con il termine “trattenere” i talenti, attribuiamo un senso negativo alla strategia, denotando la volontà di tener fermo, di contenere un fenomeno, oppure di indugiare nel dare riscontro. È necessario modificare l’orientamento a questa strategia, agendo in modo totalmente opposto, ovvero lasciando i talenti liberi di esprimersi, di crescere, di creare collaborazioni positive all’interno dell’organico; in questo modo instaureremo relazioni durature, di rispetto e devozione all’azienda.

Credibilità + Affidabilità + Intimità= FIDUCIA

Secondo il Settimo sondaggio annuale sui millennial di Deloitte, realtà leader a livello mondiale nell’ambito dei servizi di consulenza, meno della metà dei millennial ritiene che le aziende si comportino in modo etico e che i leader aziendali siano impegnati nell'aiutare a migliorare la società. Una “fotografia” che ci restituisce un secondo spunto di riflessione: è venuta meno nel rapporto dipendete – impresa la fiducia. La relazione tra dipendente ed organizzazione per essere di valore e “comunicata” all’esterno deve basarsi invece sulla creazione e mantenimento di questo sentimento, che va costruito giorno dopo giorno a partire da tre fattori: Credibilità x Affidabilità x Intimità.

La credibilità è l’innesco che attiva il processo e va continuamente coltivata. L’azienda è tenuta a mantenere la parola data, oppure verrà meno il primo tassello che siamo riusciti a costruire.

Affidabilità invece in termini di garanzia di serietà, di validità, e soprattutto di rispondenza alle attese, è un fattore altrettanto importante che si contrappone appunto alla denotazione negativa del termine “trattenere”.

L’intimità, come in ogni relazione, è lo step finale, che si instaura quando le prime due variabili prendono valore. Una volta che ci siamo “spogliati” di costrizioni, diplomazie, filtri e perbenismi possiamo raggiungere dei livelli di confidenza tali da permetterci che il dipendente si apra all’azienda e condivida pensieri più profondi e sinceri.

Per aumentare il grado di fiducia pertanto è necessario che le organizzazioni mettano il dipendente al centro, così come lo si fa con il cliente: come ci spendiamo in credibilità, affidabilità ed intimità verso l’esterno, allo stesso modo dovremmo applicare questa vision verso i propri “clienti interni”, attuando strategie di Employee satisfaction!

Quali comportamenti organizzativi possiamo favorire per migliorare la nostra Employee satisfaction?                                                                                                          

Innanzitutto riconosciamo il valore delle persone ed il loro talento dando credito ai risultati ottenuti; ogni virtù va coltivata e stimolata e di conseguenza sviluppata, e quando i risultati vengono raggiunti è corretto che la persona condivida all’organizzazione i successi e le best practice agite. In secondo luogo è necessario investire sullo sviluppo personale, professionale e culturale delle persone, non solo per rispondere ad esigenze organizzative dovute alla Rivoluzione digitale, ma soprattutto per elevare le competenze personali dei dipendenti, innalzando di riflesso sentimenti di commitment e il sense making.

Riprendendo il concetto di intimità i manager dovrebbero investire più tempo nell’entrare in sintonia con il proprio team, ascoltando esigenze, necessità, pulsioni, spunti, idee... a loro volta i responsabili dovrebbero rendere espliciti alle proprie risorse gli orizzonti dell'impresa ed i piani futuri, condividendo periodicamente obiettivi, strategie e mission aziendale, in questo modo ridurremo l’incertezza su dove l’azienda è diretta.

Inoltre sforziamoci nel concedere maggiori libertà nell’organizzazione del lavoro, poiché quando cerchiamo di uniformare o di mantenere il controllo, sacrifichiamo e non valorizziamo il talento e riduciamo le potenzialità dei singoli. In aggiunta l'autonomia promuove l'innovazione, e spesso i dipendenti più giovani sono i principali innovatori perché sono meno vincolati da ciò che "di solito" funziona e quindi hanno una mente più libera da preconcetti o esperienze passate.

Favoriamo le relazioni/collaborazioni positive tra i dipendenti e permettiamo la creazione di team variegati e inter-funzionali.

Un percorso che favorirà la creazione di un clima positivo, che può rappresentare un punto di forza in termini di attrattività dei talenti.

Di Gioele Romano, Area Potential Hub

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